基于胜任力的高职院校教师绩效考核策略研究

杨  然

摘 要：高等职业院校的生存和发展在很大程度上取决于教师的能力和素质。将胜任力引入高校人力资源管理领域，与绩效评价指标有机融合，提出基于胜任力的绩效考核实施策略，为创新高职院校教师管理机制提供理论与实践参考。

关键词：胜任力；高职教师；绩效考核

教师是高校发展的重要因素，建设一支素质优良、结构合理、精干高效的教师队伍是实现高校发展目标的根本保证。如何在教师中实施公正、合理的绩效考核，既充分凸显教师的工作成效，满足教师自我提升的内在需要，又实现高校的人才培养战略，促进教师与高校的共同成长，是高职院校人力资源管理体系所要解决的重要课题。胜任力作为管理学、心理学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有着密切的关系。积极探讨高职教师的胜任力特征，将胜任力理论与高职院校的绩效管理相结合，不仅有利于教师的个人发展，也有利于为高职院校师资队伍建设提供新的工具和指导，从而提高学校的管理水平，实现人力资源管理过程中各项工作的有效整合。

一、高职教师胜任力的本质特征

胜任力是20世纪70年代初由哈佛大学著名的组织行为学家戴维·麦克利兰教授在文章《测量胜任力而非智力》中首次提出。他把胜任力界定为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。这个概念强调了胜任力包括五个方面的内容：知识、技能、能力、特质和动机。此后，麦克利兰等人进一步将这个概念操作化，认为胜任力是判断一个人能否胜任未来某项工作的关键，是决定并区别未来绩效好坏差异的个人特征总和，它既包含外显成分，如知识、技能、社会角色等，也包括内隐成分，如动机、态度、特质等因素。外显的知识，技能和能力是容易测量和感知的，而内隐的动机、态度和特质是稳定而难以感知的。80年代，胜任力的研究成为人力资源管理、组织行为学等领域的焦点。研究者从不同的角度提出了胜任力模型，即担任某一职位应该具有的胜任力要素的总和，其中比较有代表性的胜任力模型理论是洋葱模型和冰山模型。

国内外学者对于高职教师胜任力也做了大量研究。在英国，Young和Guile研究了职业教育专职人员的胜任力，觉得在一般情况下应该包含对所教专业相关知识的了解，对公共基础课程涉猎的内容有所了解，在相应的企业积累过实践经验，具有相应的品德素养。在欧洲职业教育中Attwell认为专任人员应拥有4种能力，它们是适应知识和环境变化的能力、行业技艺及操作能力、教学知识和能力、自我进步的能力。近10年来，我国关于职业教育教师胜任力的研究大致集中在教师胜任力的内涵、模型与测评，胜任力的影响因素及提升策略，胜任力与工作绩效关系等方面。彭飞霞认为在1+X证书制度下，职业教育教师胜任力包含职业教育理念、职业教育能力、职业教育科研、职业教育个性特征和职业教育专业发展等五个因素。冯旭芳通过实践研究，形成实践教学胜任力“双模块四维度”结构模型。

本研究采用了麦克利兰教授的观点，认为高职教师胜任力是能区分业绩优秀教师与业绩平平教师的行为特征的总和，可分为两大部分，表象部分即“水面”上部分为教师在教学过程中表现出来的专业知识和专业技能、科研成果等，其内隐部分即在“水面”以下部分，包括教师的专业态度、价值观、个性品质、内驱力等，内隐部分是区分业绩优秀者和业绩平平者的关键因素。

二、高职教师胜任力构成要素

高职教师胜任力同其工作密切相关，它是高职教师区别于普通本科教师的在工作岗位上能够体现优秀绩效的个人特征结构的总和。高职教师胜任力主要应该包括以下2个方面8个维度。

一是决定高职教师知识和能力发挥程度的隐性胜任力，主要包括个人的情感、意志和态度，是高职教师理解职业、履行职业和服务职业所体现出来的素质和特质，决定了其有效服务学生和服务社会的质量水准。

二是能够体现高职教师专业特色方面的显性胜任力，主要体现在高职教师的育人、教学和评估、实践动手、科研和社会服务、信息化运用等5个维度，每个维度又包含了具体的胜任力因素，体现了高职教师专业化的水平。

三、高职院校教师绩效考核的主要问题及原因分析

教师绩效考核是指高校对照一段时间内的工作目标或标准，对教师在工作中的行为表现和工作完成情况进行测评并反馈的过程。回顾我国高职教师绩效考核的历程，不难发现绩效考核对高职教师的应用是从无到有、逐步明晰的，对教师绩效考核的内容和方法也是不断完善和深化的，从最初的个人撰写工作总结到定性考核再到现在的定量考核，各个高职院校基本上都建立了一套适合自身特点的考核指标体系、量化标准和衡量办法，同时也不断推出各种激励措施，将教师的考核结果与教师聘任、工资分配等直接挂钩，逐步形成了积极向上的竞争氛围。但同时也要看到在考核的过程中还是存在一些问题。

1.对绩效考核的理解不够深入

大部分学校一般每年底进行一次教师绩效考核，目的是对教师过去一年的业绩进行评价，做出不同等级的评定，并以此为依据对教师进行相应奖惩和续聘的判断，这种考核方式过于注重结果，而忽视了过程。绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效改善、绩效提升的管理循环系统。而在调查、访谈后了解到，被考核的教师对考核体系的了解不够全面，没有认识到绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足，因此不能结合考核结果明确自身发展方向，从而找到改善和提高自身工作绩效的方法，无法充分发挥才能，难以实现自我成长和发展，也不利于学校教学质量和管理水平的提高。

2.绩效考核的指标体系不够完善

完善的考核指标体系应对教师的各方面进行综合考察，包括能力、工作态度、工作绩效等多方面。目前，考核方对考核指标的设计大多以学校发展为依据，在具体实施中，将关键性导向信息传递给教师，引导他们实现预期目标，进而完成学校的总目标。这种设计的出发点是好的，是一种以终为始的思路。但是现有的指标往往没有充分结合高职院校教师岗位“双师型”的特点，没有针对教师下厂实践、专业技能等相关要求，容易使教师脱离行业发展情况，从而影响对学生实践动手能力的培养。同时由于高职教师工作内容的复杂性不仅体现在授课方式和内容、自主开展科学研究等方面，还体现在日常对学生道德情感、伦理标准、人生观和价值观的教育过程中。但是现阶段对于高职教师的考核主要集中于教师成果等可观测性结果方面，教师教育学生所付出的辛劳则被忽视。由于此类具有一定价值意义的指标尚未被纳入考核体系，使得教师过于重视数量和成果，忽视师德建设、学风建设等软性因素，违背了教育事业的初衷，从长远来看是不利于高职人才培养目标的。

3.绩效考核的标准忽略教师个体发展

目前高职院校在考核教师的指标体系大多为一维，即设定一系列指标体系后用这个指标体系来衡量每位教师的绩效表现，这是一种即期考核方式，但没有充分考虑职业不同阶段和不同层次教师的个体发展。虽然教师之间的横向比较确定各自所得非常重要，但不可忽视每位教师的成长和提高，如果教师横向比较不佳而自身成长速度很快，则也应该有较高的绩效成绩。造成这种状况的深层次原因就是基于岗位要求的考核标准更多关注的是知识和技能等显性要素，忽视了教师工作中往往起到更为关键作用的个性特征和个人素质等关键要素。教师的学历、职称、工作年限的不同，决定了每个教师的需求不同。考核标准的设计如果只重视高校的战略规划的实际操作实施，却没有体现教师个体在规划实施的基础作用，没有体现他们是规划实现的基本构成因素，将无法激励教师的主观能动性，高校的战略规划目标的实现也会推迟甚至无法实现。

4.绩效考核的结果未被有效利用

绩效考核的目的之一是不断完善考核体系使其可持续发展，而目前考核体系中往往忽略了结果的潜在价值。现有的绩效评价主要是一种单向根据评价要求进行评价的过程，即只评价不反馈，评价结果只有负责相关评价的单位掌握，最多将考核情况反馈给领导及教师个人，忽视了评价者与被评价者之间的双向沟通，被评价教师无法真正参与到评价过程中，只是被动的评价，导致教师不清楚评价结果，或者无法真正了解评价结果的真正含义，无法正确认识自身存在的优势和不足，也无法提出自己的合理需求及意见。评价过程最终没有对绩效评价的结果进行认真而客观地分析，没有真正利用绩效评价来合理有效地帮助教师在绩效、能力等多方面进行改进与提高，这样的评价机制很难发挥教师的积极性。  

四、胜任力视角下高职教师绩效考核体系优化路径

基于胜任力的高职教师绩效考核不仅关注与学校战略目标直接相关的目标，更注重于教师岗位能力的提升，即胜任力这一影响长远绩效最主要的因素，以达到对教师综合全面的评价。基于胜任力的高职教师考核程序与传统绩效评价步骤基本一致，包括计划、设计、实施和反馈四个部分。

1.计划阶段

在计划阶段，首先是成立学校绩效考核工作小组，由分管人事工作的校领导任组长，成员由各学院负责人和相关职能部门负责人组成，考核工作的组织实施由人事处负责。其次是制定考核工作方案，方案中明确考核目的、考核工作主体和客体、具体的工作安排等，使得考评双方了解考核流程。宣传教育和统筹工作也是计划阶段中不可忽视的一个环节。考核方在实施前应当进行充分的宣传教育，将胜任力的先进理念根植于教师心中，告知教师基于胜任力的绩效评价是对传统绩效评价模式的补充与发展，体现了先进的管理理念和现代教育评价思想，考核的最主要目的是改进教师绩效行为，促进教师胜任力的不断发展。同时，在全面统筹的基础上，及时沟通答疑，减少教师的抵触情绪，最大限度的发挥胜任力模型在绩效考核方面的优势。

2.设计阶段

基于胜任力的教师绩效考核主要是通过将教师个体目标和高校组织目标合理契合，通过发挥胜任力在考核过程中的规范和标准作用，更多关注教师岗位能力的提升，以提高教师个体的绩效，进而实现高校组织发展目标的一个循环往复的过程。基于胜任力的绩效考核首先要明确考核目标，与传统考核不同之处在于教师个人绩效目标的确定需要将个人、学院目标相结合，学院目标的确定需要根据学校战略来确定，然后经过逐级分解并结合教师基本职责，将目标分解到具体的职位上，形成教师的个人绩效目标。

依据前文胜任力的构成要素，确定绩效指标，设定评价标准及内容，形成评价指标体系。在设计指标权重时，应充分考虑被考核群体的特征，针对不同群体设置有针对性的指标权重，比如对刚引进的高校应届毕业生，因为缺乏教学工作经验，就应该加大教学能力考核的权重，对于有丰富教学经验的教师应该加大实践能力的考核，而由企业转来的具有丰富实践经验的教师应更注重教学能力的培养。通过确定绩效评价指标的相应权重，指导不同来源的教师改进工作中的短板，提高综合能力，起到正向激励作用，让被考核教师充分发挥他们群体所应有的作用，促进学校综合稳定的持续发展。

3.实施阶段

考核方应当把改进教师绩效行为，不断发展胜任力作为考核的最主要目的。所以，既要合理分解组织的发展战略并根据每个人设置有激励效果的目标，同时又要努力分析绩效行为背后的原因。这就要求考核方不仅要对教师工作目标完成情况进行考评，还要对其胜任力发展情况进行考评。

针对不同的指标进行评价时，运用不同的考核方法。比如，对于撰写论文能力、组织科研活动能力、指导学生技能大赛能力等可以明确目标的指标，运用目标管理法是比较适合的，通过量化打分这种客观测试方法，既能很大程度上有效地检测出教师胜任力的真实水平，又保证了客观公平，对教师胜任力的提升有极大促进作用。对于师德师风和爱岗敬业两项指标实行关键技术考核法，既可以对教师坚持职业底线和原则性提出明确要求，又减少了考核的工作量。对于心理辅导能力、职业指导能力、课堂教学及组织能力、指导学生实践能力、信息化运用等能够让与教师发生工作关系的所有人感受到工作效果的指标，可以使用360°考核法，引入同行和学生等多元性评价主体。最后，对于责任心、进取心、奉献精神等占比较大的定性指标，直接用行为观察法来进行就可以了。

4.反馈阶段

基于胜任力的高职教师绩效考核决不能因考核得出几个分数、排出序列而终止，让考核真正起到增值作用的是绩效反馈环节。因为胜任力考核的目的既包括区分绩效优劣并进行合理奖惩，也包括对不断发展胜任力的要求，这是个人与组织双赢的关键，也是在现实考核中最容易忽视的环节。

在反馈阶段，可以通过面谈的方式，首先与教师在绩效表现方面达成一致意见，消去分歧和矛盾，为制定下一步的绩效改进计划打下基础，其次是让每个被评价教师明确自己的现状，客观了解自身的能力以及自己目前存在的不足；然后将基于胜任力因素，对绩效行为偏差进行分析，找到原因，为教师个体今后改进提高提供明确的方向；最后共同确定下一个阶段绩效考核的目标和绩效标准、改进的优先顺序和重点。通过绩效反馈以及组织正确的引导，可以增进组织与教师之间的沟通，提高教师的主动性，使得组织与教师的绩效目标不断达成共识，有利于学校推进人才培养、科学研究，这是保证绩效考核效果的关键所在，也是基于胜任力考核的优势所在。

参考文献：

[1] Mc Clelland D C. Testing for Competence Rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973

[2]YDUNGM, GUILE D. New possibilities for the professionalization of UK VET Professionals [J] .Journa1 of European Industrial Training,1997

[3]ATTWELL G. New roles for vocational education and training teachers and trainers in Europe: A new framework for their education [J].Industrial and Commercial Training,1999

[4]彭飞霞. 1+X证书制度下职业教育教师胜任力结构模型与优化路径[J].中国职业技术教育,2020.

[5]冯旭芳.高职院校教师实践教学胜任力结构模型构建[J].职教论坛,2021.

[6]肖天.基于胜任力模型的高校辅导员队伍绩效考核体系研究[D],华中科技大学2017.

责任编辑：白  崭

本文来自《应用技术教育研究》2022年第四期